水泥大王橫空出世
“競爭同歸于盡，重組皆大歡喜�！�
宋志平在水泥行業(yè)推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟(jì)，連續(xù)譜寫了一個個令人驚嘆的水泥傳奇
對于白手起家的中國建材而言，進(jìn)軍水泥行業(yè)并不是一條坦途。
當(dāng)前，我國正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵階段，面臨的主要矛盾就是產(chǎn)能過剩。以水泥行業(yè)為例，2013年全世界水泥產(chǎn)銷量是40億噸，中國水泥產(chǎn)量超過23億噸，水泥總產(chǎn)能更是高達(dá)31億噸。因此，水泥一直被政府視為嚴(yán)重過剩產(chǎn)業(yè)。
十八屆三中全會提出，要讓市場在資源配置中發(fā)揮決定性作用，解決水泥產(chǎn)能過剩同樣要讓市場起決定性作用。
宋志平認(rèn)為，市場簡單自發(fā)的優(yōu)勝劣汰，會導(dǎo)致惡性競爭、資源浪費(fèi)、銀行壞賬、員工失業(yè)、稅收減少等一系列社會與經(jīng)濟(jì)問題。大企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的“無形之手”，肩負(fù)影響政策、健全市場、管理工廠的歷史任務(wù)，對行業(yè)負(fù)有更大的責(zé)任。“解決過剩問題必須充分發(fā)揮大企業(yè)作用，由大企業(yè)整合市場，增加行業(yè)集中度，從做工廠、做產(chǎn)量，到做市場、做系統(tǒng)，兼顧好各種資源和各方利益，做到退而有序。大企業(yè)整合，是市場競爭的高級方法�！�
在中國之前，日本也曾遭遇過水泥產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的困擾。后來日本通過系列重組，只剩下3家大型水泥企業(yè)，總產(chǎn)能不到4000萬噸，即不到高峰時期的三分之一，不少工廠在重組過程中被關(guān)停了。但據(jù)了解，2013年日本水泥每噸價格超過100美元，幾乎是中國水泥價格的兩倍，日本水泥企業(yè)整體盈利情況很好。“因為大企業(yè)能夠保持盈利，關(guān)閉工廠不影響總體運(yùn)轉(zhuǎn)。如果關(guān)閉獨立的小廠，就業(yè)、呆壞賬、資源浪費(fèi)等問題就會很突出�！彼沃酒綄Α秶蟆酚浾呓忉尩�。
因此，宋志平?jīng)Q定帶領(lǐng)行業(yè)摒棄過去那種你死我活的無序惡性競爭，積極倡導(dǎo)共生多贏的包容性競合模式�！白鳛檠肫�，中國建材不僅要考慮自己賺錢，而且要引導(dǎo)市場良性運(yùn)行。大企業(yè)不是一個普通的企業(yè)，你只有解放全人類才能解放你自己。”
于是，中國建材確立了推動水泥行業(yè)聯(lián)合重組，成為一家全球性公司的發(fā)展路徑。
徐州戰(zhàn)役底定中聯(lián)水泥
如今，中國建材已是世界最大的水泥生產(chǎn)商。然而，這一水泥王國的起點，僅僅是一家年產(chǎn)能130萬噸的小水泥廠。
1999年，中國聯(lián)合水泥有限責(zé)任公司成立。到了2005年年底，通過一系列資產(chǎn)重組，中聯(lián)水泥產(chǎn)能約為1000萬噸，主要生產(chǎn)基地有三個：山東魯南、河南南陽與安陽、徐州淮海。
2006年，海螺水泥開始進(jìn)軍徐州。狹路相逢，兩家企業(yè)開始了激烈競爭。當(dāng)時，海螺水泥擁有中國首條萬噸生產(chǎn)線。相較之下，中國建材5000噸和3700噸的兩條生產(chǎn)線則有些相形見絀。
盡管如此，白熱化的競爭最終讓兩家企業(yè)誰都不掙錢。打到最激烈時，兩家企業(yè)甚至都以低于成本的價格對外銷售。
中聯(lián)水泥是中國建材水泥夢想最初的載體。退還是守，競爭還是競合？在認(rèn)真思考并做了實地調(diào)研之后，宋志平?jīng)Q定親自出馬，通過談判的方式解決這一問題。
實際上，海螺水泥也很想早日結(jié)束這種惡性競爭局面。
經(jīng)過十多次談判，中聯(lián)水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中，作價9.611億元。這相當(dāng)于中國建材上市第一次融資金額的一半。
在中國水泥乃至任何一個行業(yè)的并購歷史上，這一次并購都值得人們銘記。
徐州海螺的萬噸線進(jìn)入中國建材后，通過統(tǒng)一采購，整合營銷，成為當(dāng)時全球七條萬噸線中經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)最好的一條線。重組后的第一年，中聯(lián)水泥就掙回3億元的利潤，海螺水泥也獲得了豐厚的回報。國資委亦認(rèn)為，此次重組有效提高了產(chǎn)業(yè)集中度和企業(yè)競爭力，實現(xiàn)了技術(shù)升級，避免了惡性競爭。
應(yīng)該說，這是宋志平所講的水泥行業(yè)協(xié)同效應(yīng)，或者說是“競爭同歸于盡，重組皆大歡喜”的理念首次被事實驗證無誤。這進(jìn)一步激發(fā)了宋志平通過聯(lián)合重組而不是新建工廠的方式來做大水泥行業(yè)的信心和決心。
“三盤牛肉”成就南方水泥
汪莊茶局如今已是中國并購史上的一個經(jīng)典案例，但那次會面略帶些偶然因素。
中聯(lián)水泥在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)縱橫捭闔的同時，宋志平又把目光投向了競爭同樣激烈的浙江。最開始，中國建材選定的重組目標(biāo)只是光宇集團(tuán)旗下的浙江水泥有限公司。然而，實地考察的結(jié)果讓宋志平萌生了一個更大的想法：“干脆搞一個南方水泥，把浙江、江西幾省的企業(yè)聯(lián)合起來�！�
這個想法正中張劍星的下懷。
張劍星是虎山水泥的董事長�；⑸剿嘣瓉硎且患覈�，后來在張劍星的推動下改制為民企。與之前相比，改制之后的虎山水泥發(fā)展速度很快，幾年間產(chǎn)能增長了10倍，并有了十幾家分子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決。
首先是惡性競爭愈演愈烈。自虎山水泥開始，浙江水泥企業(yè)普遍上馬了更為先進(jìn)的干法水泥生產(chǎn)線，但產(chǎn)能的擴(kuò)張仍然導(dǎo)致了全行業(yè)的虧損。“經(jīng)常是圍繞一個石灰石礦，前后左右都是水泥廠，競相壓價�！逼浯问敲駹I企業(yè)發(fā)展始終受到各方面限制，“比如資金、地位、平臺，做得很累”。
在浙江水泥行業(yè)，像虎山水泥這樣由國企改制為民企的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，和張劍星類似的企業(yè)家也是數(shù)量眾多。
作為宋志平的老朋友，張劍星很快響應(yīng)了宋志平的號召。在組建南方水泥這一近乎冒險的想法還在萌芽階段時，張劍星就決定投入真金白銀。
2007年的初春時節(jié)，一場由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫，以及浙江省水泥協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)等共同參與的茶局在杭州汪莊上演。與張劍星一樣，其余幾個名字在浙江水泥行業(yè)都有著舉足輕重的地位，每一個名字后邊都是一家具有區(qū)域影響力的水泥企業(yè)。
宋志平知道，眼前的每一位老板都找到了各自的戰(zhàn)略合作伙伴，多數(shù)是外資背景。但他還是決定試一試：“過去打仗的是你們，現(xiàn)在你們準(zhǔn)備引入4個新的戰(zhàn)略伙伴，相當(dāng)于聘請了4個雇傭軍繼續(xù)打，浙江的局面仍然不會好轉(zhuǎn)。只有大家聯(lián)合起來，才能達(dá)到市場協(xié)同的目的�！�
宋志平陸續(xù)端上了三盤牛肉。
第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則做資產(chǎn)評估。作為一個產(chǎn)業(yè)人，宋志平理解民營企業(yè)家對自己辛苦撐持工廠的深厚感情。帶著合作善意遠(yuǎn)道而來的中國建材，本就逢低入手，當(dāng)然更不能乘人之危。因此，談到價格的時候，宋志平總是強(qiáng)調(diào)公允，并在公允價格的基礎(chǔ)上給予適當(dāng)溢價�！袄夏鸽u還能下蛋，我們就算多給他一兩個月的雞蛋錢，過兩個月不就都是我們的了嗎？”這就是他的“老母雞理論”。
第二盤，為民企老板保留部分股權(quán)。這就把中國建材的利益與民企老板的利益結(jié)合了起來，雙方形成了利益共同體�！耙郧拔矣腥抗蓹�(quán)，可是不見得賺錢�，F(xiàn)在我有30%的股權(quán)，卻賺了不少錢�！睆垊π钦f。
第三盤，就是把民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人，能在自己熱愛的事業(yè)中繼續(xù)發(fā)揮作用。宋志平認(rèn)為：“民營企業(yè)家?guī)е煞菁尤�，可以實現(xiàn)所有者的真正到位，增加內(nèi)部的天然監(jiān)督，從根本上保證現(xiàn)代企業(yè)制度的落實�！彼沃酒讲粌H善待民營企業(yè)家，而且對他們的員工不是簡單的掃地出門。凡是愿意繼續(xù)做的，中國建材都讓大家留下來�！斑@些人做了一輩子水泥，不大會做別的，你把他弄到哪兒去呢？”
對此，中國企業(yè)研究院首席研究員李錦認(rèn)為，宋志平在西子湖畔端出的“三盤牛肉”很有文章，分別解決了企業(yè)關(guān)系、產(chǎn)權(quán)制度和職業(yè)經(jīng)理人三個產(chǎn)權(quán)關(guān)系的核心問題，最大限度地實現(xiàn)了央企和民企的共贏共進(jìn)。“‘三盤牛肉’創(chuàng)造了中國混合所有制的成功經(jīng)驗，為公有制資本與非公有制資本實現(xiàn)共同發(fā)展探索了新的思路�！�
2007年9月，以中國建材為第一大股東、民資注冊的邦達(dá)集團(tuán)為第二大股東發(fā)起的南方水泥正式成立，覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。短短五年，這家典型的混合所有制企業(yè)產(chǎn)能達(dá)到了1.4億噸。而此前，中國建材在此區(qū)域沒有一噸水泥。
揮師北方
中國建材集團(tuán)聯(lián)合重組的過程并非一帆風(fēng)順。當(dāng)國際金融危機(jī)來襲時，中國建材市值大幅縮水。
當(dāng)時，中國建材的股票從每股38.05港元，一路下跌到最低點1.46港元。如果跌到1港元以下，就會成為垃圾股。回憶起那段時間，中國建材集團(tuán)董事、中國建材股份有限公司總裁曹江林至今記憶猶新：“我的頭發(fā)一下子白了很多�！�
受金融危機(jī)的沖擊，從資本市場融資的計劃只得擱淺，可大批已簽訂的收購合同等著付錢。
內(nèi)外交困之下，宋志平認(rèn)為，要把困難當(dāng)成苦練內(nèi)功的動力。此時，中國建材在全集團(tuán)開展了以績效為核心的管理整合，通過推進(jìn)“市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中”等一體化管理，降本增效。
中國建材的努力，終于得到了市場的認(rèn)可。一些銀行及時伸出援手，中國建材獲得了巨額重組資金，渡過了難關(guān)。
有了資金扶持的中國建材，又把觸角伸向了東北。
在東北，張傳軍所領(lǐng)導(dǎo)的遼源金剛水泥年產(chǎn)熟料500多萬噸，是國內(nèi)最大的民營水泥企業(yè)之一。意欲北上的中國建材首先找到了張傳軍，而對南方水泥模式聞名已久的張傳軍態(tài)度明朗。他后來這樣評價：“中國建材主導(dǎo)的混合所有制最大限度地解放了企業(yè)生產(chǎn)力，把央企和民企的發(fā)展向前推進(jìn)了二十年�！�
有了張傳軍的支持，事情推進(jìn)得很順利。2009年3月23日，北方水泥宣布成立。不過，與之前不同，這一回中國建材沒有堅持絕對控股，而是與遼源金剛各出資4.5億元，各占45%的股份，同時引進(jìn)了與中國建材曾有過良好合作的弘毅投資占據(jù)10%的股份，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的合作。
“解放”大西南
汶川大地震后，基建項目猛增，西南地區(qū)的水泥價格也達(dá)到歷史高點。市場的拉動和隨后國家4萬億元投資的刺激，讓西南地區(qū)投資水泥廠的熱情極度高漲，項目四處開花。
受益于此，龔雷海創(chuàng)辦不到3年的泰安水泥進(jìn)入了發(fā)展的快車道，先后擁有了位于貴州興義和惠水的兩個生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能達(dá)到520萬噸，成為貴州當(dāng)?shù)氐乃帻堫^企業(yè)。
到了2010年，隨著新增產(chǎn)能的集中釋放和災(zāi)后重建任務(wù)的逐漸結(jié)束，水泥行情一跌再跌。每噸水泥從最高點的800元跌到190元，整體虧損的陰影籠罩了西南水泥市場。水泥企業(yè)主苦不堪言，紛紛嘀咕：“怎么中國建材還不來解放我們？”
龔雷海也嘀咕過。在資金和市場壓力下，他有心尋找一家強(qiáng)有力的合作伙伴。
上門來的水泥巨頭不少，包括臺泥、海螺和中國建材。一次次談判先后在不同的主體之間展開，博弈的核心除收購價格外，還包括創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊安置、品牌處理等一系列問題。
中國建材開的價不是最高的，臺泥開價要高出中國建材8000萬元。不過，中國建材股份CEO曹江林給出了三個不變的承諾：原有人員及其工資待遇不變；現(xiàn)有運(yùn)作機(jī)制不變，按照原來的方式開展市場經(jīng)營、產(chǎn)品推廣和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；設(shè)定一個3~5年的過渡期，在此期間維持原廠牌商標(biāo)不變�？陬^上答應(yīng)的龔雷海心底還有一絲憂慮：中國建材會不會“開門迎客，關(guān)門翻臉”？
見到宋志平之后，龔雷海向他提出了自己的疑惑。在得到滿意的答復(fù)之后，龔雷海沒想到的事情發(fā)生了：宋志平站起身，將自己衣領(lǐng)上那枚印有公司標(biāo)志的司徽取下，親手戴在龔雷海的身上。
那一瞬間，龔雷海下定了決心，帶著家當(dāng)加入中國建材。
2011年12月12日，中國建材西南水泥有限公司掛牌成立。此后，西南水泥僅用了一年多時間，在云貴川渝三省一市展開了大規(guī)模重組整合，先后與近150家企業(yè)簽訂重組協(xié)議，累計熟料產(chǎn)能1.5億噸，占西南地區(qū)總體水泥產(chǎn)能的48%，成為西南地區(qū)最具影響力的大型水泥集團(tuán)。
至此，中國建材在全國水泥市場的戰(zhàn)略布局基本完成：在淮海地區(qū)、東南經(jīng)濟(jì)區(qū)、東北地區(qū)和西南地區(qū)分別組建了中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集團(tuán)，水泥總產(chǎn)能達(dá)4.5億噸，成為世界水泥大王。
思想照亮前程市場的力量，為企業(yè)注入了活力的源泉；思想的解放，給企業(yè)插上了翱翔的翅膀
一個無名小卒，如行云流水般行子布局，完美收官，進(jìn)而改變世界行業(yè)格局。中國建材水泥大王的故事，怎么聽都像是天方夜譚。但一切絕非偶然。
在“中國建材速度”的背后，人們看到，重組的戰(zhàn)車雖然隆隆作響，車轍卻始終清晰有序——依靠資本市場融資，用市場化方式聯(lián)合重組，按市場原則管理整合，在市場驅(qū)動下集成創(chuàng)新，以包容發(fā)展贏得市場。歸根結(jié)底，中國建材是在沿著市場化道路一路向前！
在市場化改革的過程中，宋志平這位以善思著稱的企業(yè)家，且行且思，充分運(yùn)用市場規(guī)則謀篇布局，一系列嶄新的改革思想和管理思想應(yīng)運(yùn)而生，從過去到現(xiàn)在乃至未來，成為引領(lǐng)企業(yè)巨輪遠(yuǎn)航的明燈。
所以，如果說中國建材當(dāng)年是被硬“推”下了海踏上了重組征程，那么，真正的脫胎換骨實則得益于海底自救的深刻思想和大量的開創(chuàng)性實踐。
“央企市營”成就改革先鋒
水泥是個高度競爭的市場領(lǐng)域，原本就是民營企業(yè)的天下。所以，在中國建材水泥戰(zhàn)役進(jìn)行得如火如荼之時，身上的國家隊標(biāo)簽卻引來了各種質(zhì)疑，甚至是責(zé)難。
2008年，一份題為《中建材是不是瘋了？》的材料送到了國資委高層的案頭。撰寫這份材料的市場人士坦陳了他對中國建材高速擴(kuò)張的憂慮，并對央企大規(guī)模擴(kuò)張的動因進(jìn)行了頗為偏激的推論。
中國建材，這家意氣風(fēng)發(fā)的水泥新貴，一下子被推到了風(fēng)口浪尖，遭遇了一場前所未有的輿論考問。
不過，背負(fù)沉重壓力的宋志平并沒有因此亂了陣腳。相反，他不聲張、不爭辯、不減速、不放棄的“四不原則”，讓人們看到了這位儒將溫和之外的冷靜、理性和剛毅。
也正是在那一年，一個名為“央企市營”的思想體系第一次公開出現(xiàn)在媒體上，對央企的市場化改革路徑做出系統(tǒng)的闡述。這個思想體系的提出者正是宋志平。
這個全新的概念前無古人，以至于美國學(xué)者關(guān)注到它的時候，還在為如何翻譯而發(fā)愁。
什么叫“央企市營”？顧名思義，就是中央企業(yè)要走市場化道路，建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營機(jī)制。隨著這一思想的逐步完善和清晰，外界的喧囂慢慢平靜下來。
按照宋志平的概括，“央企市營”包含五個核心內(nèi)容：多元化股份制、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機(jī)制市場化、依照市場規(guī)律開展企業(yè)運(yùn)營。
放到今天來看，這五大核心內(nèi)容完全契合十八屆三中全會關(guān)于發(fā)展混合所有制的所有要素。從實踐效果來看，這些做法無疑穿越了混合所有制的表層，進(jìn)一步觸碰到其內(nèi)核，成為中國建材實現(xiàn)企業(yè)和行業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。
在“央企市營”的基礎(chǔ)上，宋志平進(jìn)一步提煉出一個廣為流傳的融合公式：“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。
這個等式看似簡單，但在很多人眼里是一道難以逾越的鴻溝。
事實是，經(jīng)歷了30多年來的改革發(fā)展，很多央企像中國建材一樣，在市場化改造中涅重生，活力和競爭力大大增強(qiáng)。而民企經(jīng)過市場經(jīng)濟(jì)的大浪淘沙，也逐漸走向成熟，早已不是當(dāng)年的個體戶概念。
中國建材對于旗下的四大水泥公司，基本沒有派去一兵一卒，完全是屬地化管理。宋志平的解釋是：“我們重組的民企不像大家想象的那樣，都是散兵游勇，長袍馬褂，長短槍搭配，像一群土豪。事實上，民企也有英雄。很多民企老板出身的職業(yè)經(jīng)理人都是從市場中拼殺出來的，年富力強(qiáng)，非常優(yōu)秀。”
央企有資源資金、人才技術(shù)、品牌價值和管理優(yōu)勢，民企有活力、激勵機(jī)制和職業(yè)化精神，二者的優(yōu)勢為什么不能有效結(jié)合起來呢？
“改革首要的就是解放思想。此央企已非彼央企，此民企也非彼民企。只有兩者放下成見，才能拾起信任，才能真正實現(xiàn)相互尊重、相互包容、相互學(xué)習(xí)、相互融合。”宋志平以一杯茶水為喻：水可能是國企的，茶可能是民企的，可變成了茶水誰還能分清哪是國哪是民呢？分不開了，也沒必要分開。
實踐永遠(yuǎn)先于理論。先行者注定要承受風(fēng)險和壓力，但是路走對了就會贏得先發(fā)優(yōu)勢。在邁向市場的過程中，正因為中國建材較早地跳出了思想的桎梏，堅定不移地推進(jìn)市場化改革，從而形成了先進(jìn)機(jī)制，成為央企里的改革先鋒。
所以，當(dāng)一些人還在為誰進(jìn)誰退爭得面紅耳赤的時候，中國建材早已整裝出發(fā)，在國民融合、國民共進(jìn)的道路上走了很多年。
回顧多年來的改革歷程，中國建材一路摸著石頭過河，經(jīng)歷了從被質(zhì)疑到被觀望再到被廣泛認(rèn)可的過程。有國資委高層領(lǐng)導(dǎo)表示，中國建材的水泥重組開始有不同意見，但現(xiàn)在看來這件事做對了。
宋志平非常欣賞英國學(xué)者赫胥黎的一句話：“真理因偉大而能取勝，但真理的取勝要經(jīng)過漫長的過程”。中國建材的重組與改革實踐恰恰與之暗合。
企業(yè)管理的“武林秘籍”
數(shù)百個小舢板捆綁在一起能不能變成航空母艦？大象能不能跳得了舞？怎么才能蹄疾而步穩(wěn)？從徐州海螺一役打響的那一刻起，一系列管理問題接踵而來。
企業(yè)大了未必就有規(guī)模效應(yīng)。如果管理不過關(guān)，大好局面就會瞬間葬送。做工廠出身的宋志平，深知其中險峻。
怎么辦？牽牛要牽牛鼻子。對于重組企業(yè)而言，必須抓好集團(tuán)管控與管理整合兩個核心。
關(guān)于管控，宋志平認(rèn)為，這個問題說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，關(guān)鍵在于解決“二亂”。一是行權(quán)亂，不知道該聽誰的，不能令行禁止；二是投資亂，子子孫孫的公司都在投資，母子公司職能缺位。
為此，他研究了一套“格子化”管控方法，包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細(xì)化、文化一體化。通過精準(zhǔn)管控，將企業(yè)的職能分工、經(jīng)營模式和發(fā)展方向都固定在相應(yīng)的格子里，確保了數(shù)百家重組企業(yè)行權(quán)順暢、經(jīng)營有序。這如同盒子里的巧克力，用塑料打著格子，才不至于粘在一起。
關(guān)于管理整合，宋志平總結(jié)了“八大工法”，即五集中（市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中）、KPI（關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)）、零庫存、價本利、對標(biāo)優(yōu)化、核心利潤區(qū)、市場競合和輔導(dǎo)員制。
這“八大工法”堪稱中國建材的管理秘籍，不僅以簡馭繁、樸素實用，而且與競爭對手相比，這套管理組合拳，實現(xiàn)了外抓市場與內(nèi)控成本的結(jié)合，確保了聯(lián)合重組的成功，真正提升了企業(yè)市場競爭力。
例如，在內(nèi)控成本方面，KPI和對標(biāo)優(yōu)化都是用數(shù)字說話。年初制定的KPI，月月對標(biāo)，按季滾動，逐步優(yōu)化。這樣一來，各個層級的管理者都有了壓力和動力，大家你追我趕，唯恐指標(biāo)落后，因為經(jīng)營指標(biāo)不好看是一件很丟面子的事。所以，在對標(biāo)會上，不少企業(yè)負(fù)責(zé)人感嘆“臉比錢更重要”。
當(dāng)然，有時候不少民企出身的職業(yè)經(jīng)理人也會抱怨：“以前我們自己干，愿意歇會兒就歇會兒。加入了中國建材，一天到晚搞對標(biāo)，弄得我們起早貪黑，比自己做老板時還要辛苦�！钡珜�(biāo)的結(jié)果是，成員企業(yè)之間實現(xiàn)了良性競爭，企業(yè)營利能力不斷增強(qiáng)。
再如，在市場盈利方面，核心利潤區(qū)與價本利雙管齊下。核心利潤區(qū)，是指像下圍棋一樣在一個個地級市周圍畫圈，提高市場話語權(quán)。目前，中國建材的45個核心利潤區(qū)的利潤貢獻(xiàn)率已經(jīng)超過了80%。價本利，指的是在過剩經(jīng)濟(jì)下不能圍繞量做文章，而是要以銷定產(chǎn)，避免庫存和過剩，然后再通過精細(xì)管理降低成本獲取經(jīng)濟(jì)效益。
通過這些行之有效的辦法，中國建材不僅自身取得了較好的效益，而且推動了行業(yè)價值體系的合理重構(gòu)。中國建材旗下的四大水泥公司，甚至海螺等競合對手，都從中收獲頗豐。
除了格子化和八大工法，伴隨著中國建材的快速成長，防范大企業(yè)病的問題被逐漸提上了日程�！霸鯓幼屢粋�擁有上千家企業(yè)、18萬名員工的巨型集團(tuán)實現(xiàn)基業(yè)長青呢？這是我現(xiàn)在想得最多的問題。”宋志平向《國企》記者坦陳。
為此，經(jīng)過反復(fù)的推敲完善，他提煉總結(jié)出“6+6”框架即看齊好企業(yè)的六個標(biāo)準(zhǔn)，防范大企業(yè)的六大弊病。其中，好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是業(yè)績良好、管理精細(xì)、環(huán)保一流、品牌知名、先進(jìn)簡約、安全穩(wěn)定。大企業(yè)病的特征是機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、士氣低迷、效率低下、投資混亂、管理失控。
在防治大企業(yè)病的過程中，宋志平把他擅長的布道式管理發(fā)揮得淋漓盡致。
中國建材每年1月都是繁忙的會議月。集團(tuán)的年會、辦公會、全國各地的重要子企業(yè)年會，他都要挨個參加并講話。這種頻繁的奔波很辛苦，但通過面對面的溝通交流，大家統(tǒng)一了思想，集團(tuán)上上下下對戰(zhàn)略文化的理解就更加透徹。
就這樣，原本的生產(chǎn)經(jīng)營淡季變成了思想交流的旺季，宋志平把這形象地稱為企業(yè)管理的“思想震蕩法”。
因此，盡管2013年中國建材業(yè)績不俗，但宋志平始終很清醒。他反復(fù)告誡干部員工：成功也是失敗之母。作為大企業(yè)，一定要時時警惕，防微杜漸，一旦染上大企業(yè)病，今天的成績就會付諸東流。
他表示，在通往“做強(qiáng)做優(yōu)，世界一流”的道路上，中國建材今后要投諸全力精耕細(xì)作，加快轉(zhuǎn)型升級，推進(jìn)深度整合，著力提升發(fā)展質(zhì)量和效益。
且行且想
在30多年的職業(yè)生涯中，宋志平身上演繹了太多的傳奇。有媒體甚至稱其為“謎一樣的人”。對此，他本人卻看得很淡：“我只是一個普通人，能做成點事靠的就是不斷學(xué)習(xí)和思考。”
宋志平在圈里是出了名的讀書狂。他不近煙酒，不去娛樂場所，也不打球，工作外的時間大多用于閱讀和思考。他說：“我平生無過人之處，只好讀書�！睙o論到哪里出差，他的包里總會帶著幾本書，見縫插針地閱讀，到了書店里，發(fā)現(xiàn)一本好書他就會興奮大半天。每年，他還會親自挑選三本書發(fā)給干部們閱讀。這已經(jīng)成為他的一種管理偏好。
當(dāng)然，讀書更重要的是學(xué)以致用、知行合一。
上大學(xué)時，宋志平是個解數(shù)學(xué)題的高手。一道題只用一種方法出來還不夠，還要樂此不疲地嘗試不同的解題方法。如果做到半路卡殼了，走路、吃飯、甚至睡覺都要反復(fù)琢磨，直到有了答案。后來，這種解題習(xí)慣也被他帶到了企業(yè)。他把企業(yè)當(dāng)成一本書，遇到問題喜歡迎難而上，一點點抽絲剝繭，概括提煉規(guī)律，為企業(yè)尋求各種機(jī)遇與可能性。
風(fēng)起于青萍之末。正是在不斷的總結(jié)、歸納、思考中，宋志平逐漸形成了自己特色鮮明的思想體系，逐漸完成了從企業(yè)家到企業(yè)思想家的轉(zhuǎn)變。
不能不說，中國建材這些年的快速發(fā)展，與宋志平先進(jìn)思想的引領(lǐng)有著莫大的關(guān)系。像央企市營、“格子化”管控、市場競合等大家耳熟能詳?shù)母母锕芾硭枷�，都是得益于他長期企業(yè)實踐中的勤思篤行，蘊(yùn)涵著深刻的企業(yè)智慧，具有極強(qiáng)的普適性和指導(dǎo)性。
這些寶貴的思想猶如一盞盞明燈，不僅照亮了中國建材的發(fā)展前程，而且給中國的企業(yè)界帶來了耀眼的光芒。
有思想才能被尊重。環(huán)顧四周，今天的中國已不缺乏大企業(yè)，而是缺乏有思想的企業(yè)家。有感于這一點，宋志平近年來已經(jīng)開始自覺于企業(yè)思想的理論研究。2011年開始，介紹宋志平企業(yè)思想的三本書《包容的力量》、《央企市營》、《經(jīng)營方略》先后推出。其企業(yè)改革和管理的經(jīng)驗，引發(fā)了社會高度關(guān)注。
宋志平認(rèn)為，在大企業(yè)時代，企業(yè)家最重要的任務(wù)是創(chuàng)造思想。做思想家不是要成名成家，而是應(yīng)把自己做企業(yè)的經(jīng)驗體會、失敗教訓(xùn)總結(jié)提煉出來，貢獻(xiàn)全社會，為年輕一代企業(yè)家留下一些思想和啟示。
“中國企業(yè)和企業(yè)家的下一個目標(biāo)不只是創(chuàng)造更多世界500強(qiáng)，而是創(chuàng)造更多閃光的企業(yè)思想，能產(chǎn)生中國的亞科卡、韋爾奇和稻盛和夫�！彼沃酒皆捳Z鏗鏘。實際上，他早已點亮了自己的思想明燈，并且正一步步拉近與那些管理大師的距離。